复盘中国市场的教训时，优衣库创始人柳井正说过一句话：为了适应中国较低的收入水平，既降低了产品价格，也降低了质量——现在看来，这是一个错误，过度本土化了。一句话里有两个动作：降价，降质。错不在第一个。
降价是对的，降质是另一回事
有人说，入乡随俗是常识，收入低的市场就该配低一点的产品，全都按原价原质才是傲慢。价格确实该随乡，这半句接得住。可同一家公司证明过另一条路存在：摇粒绒一千九百日元的定价，就是对低预算市场的回应，质量一克没减。随俗有两条路——改成本结构，或者改质量底线。选哪条，等于给当地的顾客定性：是钱少，还是不配用好的。这一步定性，当时没有人摆在台面上过，它藏在货单里。
伦敦先交过学费
北京不是第一站。二〇〇一年，伦敦骑士桥开出英国首家门店，随后迅速在伦敦及周边铺开二十家，不到两年关掉十六家。当时的计划是三年五十家，管理层从本土行业请来资深高管，用大企业的层级制去运营一个初创规模的业务——把初创当大企业经营，流程有了，回应市场的速度没有了。扩张的速度超过了能被照看的范围，这一课的学费，本可以在北京免掉，结果交了两遍。
全权授权，全权背锅
北京的问题出在一个判断上。公司任命一位中国籍资深员工全权负责中国业务，他判断中国业务与日本优衣库业务完全分离，于是有了降价也降质的整套动作。结果是上海增长不及预期，北京两店关停。事后复盘里，过度本土化四个字落在了他头上。可是，授权全权的是制度，完全分离的判断有它生长的土壤——同一个理念，伦敦已经败过一次。人只是症状，制度缺的是一道约束：什么可以随乡，什么不可以。
摇粒绒随了乡，没随质量
对照面就在同一家公司里。摇粒绒与东丽合作，印尼纺纱，中国生产，靠大规模采购把成本压下来——一九〇〇日元，二〇〇〇年一年卖出两千六百万件。同样面对低预算的市场，价格降到一千九百日元的办法不是减料，是把供应链重排一遍。低价和高质量在同一个模型里共存，前提是那个模型里装的是成本结构，不是偷工减料。同样是降价，一个降在采购表上，一个降在顾客身上，账面都是低价，账底是两种生意。
质量优先，价格随后
二〇〇四年，这家公司买下整版广告，标题大意是优衣库将告别低价，正文写明：并非停止追求低价，而是坚持质量优先，价格随后。内蒙古的羊绒、美利奴羊毛、波兰的鹅绒，全球买手逻辑撑着同一句话——便宜不等于将就。这句话没有停在广告里，后来摇粒绒式的算法被复制到了整个供应链上。
随什么，不随什么
任何生意进新市场，都带着同一张清单：语言、渠道、定价，可随；安全、质量、承诺，不随。清单缺了后一半，本土化就从适配变成降级，而降级是有记忆的——品牌从便宜好穿滑成便宜，剩下的就只有价格战。行业只决定清单的长短，不决定有没有那一栏。入乡随俗，随的是价格表，不随的是底线；底线一旦随了乡，品牌在每一个乡都会重演一次。
