柯达怎么死的？教科书有标准答案：傲慢。管理层看不见数码相机的未来，守着胶卷利润不放，于是被时代碾过去。故事完整，因果顺滑，流传极广。它唯一的毛病是不对。柯达不是那种昏聩的老公司——胶卷时代，它几乎是旅游热点人手一卷的必备，产品好到不用解释。数码相机一露头，高层就看见了未来，也下了决心。它死于一件更常见、也更难堪的事：想变，变不动。
看见了未来，阻力全在内部
数码相机一出现，柯达的高层就意识到这可能是未来，想发展它。这一步没有迟疑，也没有瞎。真正的坎在后面：阻力全部来自内部。不是市场不接受，不是董事会短视，是公司自己的手，抬不起来。
组织里的阻力，从来不长在判断里，长在技能结构里。研究创新的人早把这一条写进了职责清单：克服组织内外对创新的阻力。外面那条好懂，里面那条才要命。
满公司的化学学位，接不住电子项目
柯达是胶卷公司，胶卷是化学，几十年招人招的都是化学家。算下来，80% 的员工拿着化学学位。数码相机要的是什么？信息技术，电子工程。项目一立，没人接——不是不会做，是不想为它加班。没人投票否决，没人公开反对，抵制只是悄悄发生：电子项目排不进任何部门的优先级，因为它不涨任何人的业绩。项目放弃，公司几近消失。
化学学位没有错，化学家没有错。他们只是在一个正在消失的行业里，练了一身正在贬值的功夫，然后被时代一起清零。
有人会说，这是因果倒置
反对的声音不轻：人才结构是结果，不是原因。管理层没下决心转型，人才结构自然不会变；把死因推给员工抵制，是给决策层的失职找借口。这话听着锋利，值得认真接。可事实的顺序反不了：高层先看见了未来，先立了项，阻力才从内部涌出来——决心在结构之前。技能结构是慢变量，满公司的化学学位是几十年招聘累出来的，不是一份决心书能改写的。之前写过王安，那边是不想变；柯达这边，是想变而变不动。组织想变而变不动，才是最常见的死法，比"看不见"常见得多——“看不见"至少死得明白，“变不动"死的时候，每一步都觉得自己在做对的事。
有人还会说，创新不该全压给 CEO
再一层反对：大公司的创新靠内部创业、独立事业部，绕开总部摩擦就行了，把创新全归 CEO，是集权幻想。事业部躲得开摩擦，躲不开根源——各部门各有私利。搬个地方办公，改不了私利本身。创新该是 CEO 的活，不是因为他最聪明，是因为只有这个位置对全公司的生死负责，只有这个位置握着跨部门的协调权。这是机制问题，不是智力问题。
位置一直空着
创新难，不在想出点子，在点子要穿过所有部门的私利，和所有人的技能惯性。想出点子，公司里谁都行；让点子活下来，只能是那个为全局负责的人。柯达缺的从来不是眼光，也不是决心。缺的是一个能让电子项目在化学家的公司里活下来的位置——一个有权力、也有义务为全公司的生死负责的位置。这个位置，一直空着。
组织不死于看不见。组织死于看见了，手却抬不起来。
