覆盤中國市場的教訓時，優衣庫創始人柳井正説過一句話：為了適應中國較低的收入水平，既降低了產品價格，也降低了質量——現在看來，這是一個錯誤，過度本土化了。一句話裏有兩個動作：降價，降質。錯不在第一個。
降價是對的，降質是另一回事
有人説，入鄉隨俗是常識，收入低的市場就該配低一點的產品，全都按原價原質才是傲慢。價格確實該隨鄉，這半句接得住。可同一家公司證明過另一條路存在：搖粒絨一千九百日元的定價，就是對低預算市場的回應，質量一克沒減。隨俗有兩條路——改成本結構，或者改質量底線。選哪條，等於給當地的顧客定性：是錢少，還是不配用好的。這一步定性，當時沒有人擺在台面上過，它藏在貨單裏。
倫敦先交過學費
北京不是第一站。二〇〇一年，倫敦騎士橋開出英國首家門店，隨後迅速在倫敦及周邊鋪開二十家，不到兩年關掉十六家。當時的計劃是三年五十家，管理層從本土行業請來資深高管，用大企業的層級制去運營一個初創規模的業務——把初創當大企業經營，流程有了，回應市場的速度沒有了。擴張的速度超過了能被照看的範圍，這一課的學費，本可以在北京免掉，結果交了兩遍。
全權授權，全權背鍋
北京的問題出在一個判斷上。公司任命一位中國籍資深員工全權負責中國業務，他判斷中國業務與日本優衣庫業務完全分離，於是有了降價也降質的整套動作。結果是上海增長不及預期，北京兩店關停。事後覆盤裏，過度本土化四個字落在了他頭上。可是，授權全權的是制度，完全分離的判斷有它生長的土壤——同一個理念，倫敦已經敗過一次。人只是症狀，制度缺的是一道約束：什麼可以隨鄉，什麼不可以。
搖粒絨隨了鄉，沒隨質量
對照面就在同一家公司裏。搖粒絨與東麗合作，印尼紡紗，中國生產，靠大規模採購把成本壓下來——一九〇〇日元，二〇〇〇年一年賣出兩千六百萬件。同樣面對低預算的市場，價格降到一千九百日元的辦法不是減料，是把供應鏈重排一遍。低價和高質量在同一個模型裏共存，前提是那個模型裏裝的是成本結構，不是偷工減料。同樣是降價，一個降在採購表上，一個降在顧客身上，賬面都是低價，賬底是兩種生意。
質量優先，價格隨後
二〇〇四年，這家公司買下整版廣告，標題大意是優衣庫將告別低價，正文寫明：並非停止追求低價，而是堅持質量優先，價格隨後。內蒙古的羊絨、美利奴羊毛、波蘭的鵝絨，全球買手邏輯撐着同一句話——便宜不等於將就。這句話沒有停在廣告裏，後來搖粒絨式的算法被複製到了整個供應鏈上。
隨什麼，不隨什麼
任何生意進新市場，都帶着同一張清單：語言、渠道、定價，可隨；安全、質量、承諾，不隨。清單缺了後一半，本土化就從適配變成降級，而降級是有記憶的——品牌從便宜好穿滑成便宜，剩下的就只有價格戰。行業只決定清單的長短，不決定有沒有那一欄。入鄉隨俗，隨的是價格表，不隨的是底線；底線一旦隨了鄉，品牌在每一個鄉都會重演一次。
