柯達怎麼死的？教科書有標準答案：傲慢。管理層看不見數碼相機的未來，守着膠卷利潤不放，於是被時代碾過去。故事完整，因果順滑，流傳極廣。它唯一的毛病是不對。柯達不是那種昏聵的老公司——膠卷時代，它幾乎是旅遊熱點人手一卷的必備，產品好到不用解釋。數碼相機一露頭，高層就看見了未來，也下了決心。它死於一件更常見、也更難堪的事：想變，變不動。
看見了未來，阻力全在內部
數碼相機一出現，柯達的高層就意識到這可能是未來，想發展它。這一步沒有遲疑，也沒有瞎。真正的坎在後面：阻力全部來自內部。不是市場不接受，不是董事會短視，是公司自己的手，抬不起來。
組織裏的阻力，從來不長在判斷裏，長在技能結構裏。研究創新的人早把這一條寫進了職責清單：克服組織內外對創新的阻力。外面那條好懂，裏面那條才要命。
滿公司的化學學位，接不住電子項目
柯達是膠卷公司，膠卷是化學，幾十年招人招的都是化學家。算下來，80% 的員工拿着化學學位。數碼相機要的是什麼？信息技術，電子工程。項目一立，沒人接——不是不會做，是不想為它加班。沒人投票否決，沒人公開反對，抵制只是悄悄發生：電子項目排不進任何部門的優先級，因為它不漲任何人的業績。項目放棄，公司幾近消失。
化學學位沒有錯，化學家沒有錯。他們只是在一個正在消失的行業裏，練了一身正在貶值的功夫，然後被時代一起清零。
有人會説，這是因果倒置
反對的聲音不輕：人才結構是結果，不是原因。管理層沒下決心轉型，人才結構自然不會變；把死因推給員工抵制，是給決策層的失職找藉口。這話聽着鋒利，值得認真接。可事實的順序反不了：高層先看見了未來，先立了項，阻力才從內部湧出來——決心在結構之前。技能結構是慢變量，滿公司的化學學位是幾十年招聘累出來的，不是一份決心書能改寫的。之前寫過王安，那邊是不想變；柯達這邊，是想變而變不動。組織想變而變不動，才是最常見的死法，比“看不見”常見得多——“看不見”至少死得明白，“變不動”死的時候，每一步都覺得自己在做對的事。
有人還會説，創新不該全壓給 CEO
再一層反對：大公司的創新靠內部創業、獨立事業部，繞開總部摩擦就行了，把創新全歸 CEO，是集權幻想。事業部躲得開摩擦，躲不開根源——各部門各有私利。搬個地方辦公，改不了私利本身。創新該是 CEO 的活，不是因為他最聰明，是因為只有這個位置對全公司的生死負責，只有這個位置握着跨部門的協調權。這是機制問題，不是智力問題。
位置一直空着
創新難，不在想出點子，在點子要穿過所有部門的私利，和所有人的技能慣性。想出點子，公司裏誰都行；讓點子活下來，只能是那個為全局負責的人。柯達缺的從來不是眼光，也不是決心。缺的是一個能讓電子項目在化學家的公司裏活下來的位置——一個有權力、也有義務為全公司的生死負責的位置。這個位置，一直空着。
組織不死於看不見。組織死於看見了，手卻抬不起來。
